Egy közel 500 millió dolláros jövedelemmel záruló év után a globális Saas vállalat, a Zoho, két hete útjára indított egy vészhelyzet esetén igénybe vehető segítő programot (Emergency Subscription Asssitance Program, ESAP), amelynek köszönhetően az applikációs csomagjuk ingyenesen hozzáférhető.
Egy kis háttér információ a vállalkozásról
Sridhar Vembu már fiatal korától kezdve szenvedélyes rajongója volt a technológiának.
Sridhar az indiai Thanjavur kisvárosban született, és mindig is úgy érezte, hogy a technológia segítségével az emberiség nagyszerű dolgokra lenne képes. A származásának köszönhető alázatossága és szerénysége, ambiciózus hozzáállásával kombinálva, biztosította számára, hogy semmi sem állhat az útjába, a határ a csillagos ég. Így az IIT Madras (Indian Institute of Technology Madras) Műszaki Egyetemen végezte az alapszakot, utána pedig a Princeton Egyetemen villamosmérnöki doktori diplomát szerzett.
Már az is nagy szónak számított, hogy családjában ő volt az első, aki felsőoktatási képzésben vehetett részt, nem is beszélve arról, hogy a világ legrangosabb egyetemeinek a hallgatója lehetett.
Ez kétségkívül a megvalósult álom volt egy kisvárosból származó, középosztálybeli fiú számára.
Azonban a mesebeli történetnek volt árnyoldala is: 1994-ben, amikor még a doktori képzését csinálta, szembe kellett néznie a kihívást jelentő tudományos piaccal, valamint arra is rá kellett jönnie, hogy a saját tudományos területe iránt fogy az érdeklődése. Emiatt Sridhar úgy érezte, hogy kudarcot vallott.
Miután összeszedte magát, benyújtotta jelentkezését egy amerikai félvezetőket, processzorokat, és telekommunikációs eszközöket gyártó multinacionális vállalathoz, a Qualcommhoz, ahol hamarosan testvére, Kumar is csatlakozott hozzá.
Az ott eltöltött idő alatt rengeteget dolgozott és tanult a vezeték nélküli kommunikációról, mint például a kódosztásos többszörös hozzáférésről (CDMA), és a teljesítményszabályozásról.
Testvérével sokáig tanakodtak azon, hogy alkotniuk kellene valami újat, és 1996-ban Sridhar úgy érezte, hogy egy vállalkozás elindítása jelentené a megoldást.
A Qualcommnál keresett fizetésük által nyújtott anyagi biztonságnak köszönhetően a két testvér hamarosan úgy döntött, hogy belevágnak valami újba.
Az elkövetkező időszakot kis, zsúfolt szobák, másokkal megosztott helyiségek és garázsok jellemezték. Azonban a ma már hatalmas szoftverfejlesztő cégek is gyakran ilyen helyekről indultak. És ez Sridhar és Kumar esetében is igaznak bizonyult.
Valami nagy volt készülőben.
A probléma feltárása
Sridhar technológiába vetett hite visszaköszönt abban is, ahogy az évek során kiépítette a vállalkozását.
Abban az időben a vállalati szoftverek tele voltak különféle hibákkal; ez azt jelentette, hogy a piacon jelen volt egy probléma, ami még megoldásra várt. Ettől felbuzdulva Sridhar testvérével, Kumar Vembuval, és Tony Thomasszal (aki végül céges partnerük is lett) úgy döntöttek, hogy valami felülmúlhatatlan dolgot fognak alkotni. Így született meg a Vembu Software.
Tony Thomas a Lucent Technologiesnál szerzett tapasztalatai miatt a Vembu Software elnöki és vezérigazgatói szerepét töltötte be, míg Sridhar a kampányfőnök bőrébe bújt. Ő lett a technológia reklám- és marketingfelelőse, aki Amerikán kívül működött.
Sridhar már a kezdetektől fogva a vállalati kultúrába csempészte a szellemiségét annak a meginghatatlan eltökéltségnek és ellenállásnak, amelyet a chennaii egyszerű, középosztálybeli neveltetésének köszönhet.
Alázatosság, bizalom, hit és őrült ambíció alkotta a céges kultúra négy alappillérét és kivétel nélkül mindegyiknek fontos szerepe volt a Vembu Software kiépítése során.
Az alázatosságnak köszönhetően türelmesen, nagy figyelem ráfordításával tudták a kiválóbbnál kiválóbb termékeket készíteni. Mindezt úgy, hogy a médiát figyelmen kívül hagyták, és nem szállt a fejükbe a dicsőség és a másoktól kapott elismerés. A bizalmuknak köszönhetően olyan okos embereket alkalmaztak, akiket más munkaadók figyelmen kívül hagytak. Odaadásuk és ambíciójuk számított igazán, nem pedig az, hogy tehetős családból származnak-e, vagy hogy milyen elismert egyetemen szerezték végzettségüket.
Hitüknek köszönhetően vállalkozásuk elsődleges részvénykibocsátás és külső anyagi támogatás nélkül tudott növekedni. Hihetetlen ambíciójuk miatt pedig elhitték, hogy egy nap olyan óriásokkal versenyezhetnek, mint a Microsoft vagy az Oracle.
A céges kultúrájuk kialakítása azon a filozófián alapult, miszerint a szoftvereket ne csak használják, hanem a szoftverépítésre úgy tekintsenek, mintha egy mestermű lenne készülőben. Ez a hozzáállás az “emberi tényezőt” is belevonta a szoftver csomagok és alkalmazások készítésének folyamatába.
Így a chennaii testvérpár készen állt az előttük álló versenyre.
Felkészülés a megpróbáltatásokra
A Vembu Software első székhelye a Bay Area térségében volt, ami már akkor a hálózati cégek közpotjának számított.
Az első termékük egy szoftver platform volt, a WebNMS, amit a távközlési hálózatokhoz eszközöket gyártó cégeknek szántak.
Mint minden más startup cégnek, úgy a Vembu Softwarnek is szüksége volt egy jelentős ügyfélre, aki a vállalkozás elindulásában segített. Ez az ügyfél nem csupán egy biztos pont a vállalkozás számára: az alkalmazottaknak is reményt és bátorságot ad az előrehaladáshoz, a márkaértéket pedig kialakítja a közösségben.
A Vembu Software számára ez az ügyfél a Cisco volt. A megfelelő termékpiac megszerzésével a feltörekvő vállalkozás rohamos ütemben kezdett növekedni.
Elindítása után négy évvel a Vembu Software már több, mint 10 millió dolláros éves bevételt termelt, az egy munkavállalóra eső bevétel pedig óriási, 82 ezer dollár volt.
Míg 1996-ban a vállalkozásba egy kockázati tőkés sem akart befektetni, addig 2000-re a befektetni kívánók száma rohamosan megugrott. Egy öt millió dolláros ajánlatnak köszönhetően a vállalkozás becsült értéke több mint száz millió dollárra ugrott. Ez az értékbecslés a csapatot is igencsak megdöbbentette.
Sajnos a jövő azonban nem várt meglepetéseket tartogatott a számukra: ahogy a startup a szárnyait bontogatta, és példátlan sebességgel újabb magasságokba szárnyalt, egy olyan probléma állt még előtte, amit még ő se tudott elkerülni.
Az internetes cégek csődje a vállalatot is utolérte és mély nyomot hagyott a karakterében.
Az ügyfélköre több mint százötvenről négyre csökkent, a kockázati tőkések által befektetett pénz felhasználása pedig katasztrofális következményekkel járt volna. A csúf igazság az, hogy a vállalat nagyon függött a hálózatépítéstől, ami nagyon védtelenné tette a szektor számára.
A Vembu Software 2001-ben kezdte meg a diverzifikációs befektetési stratégiát, ami a vállalat ethoszának a részévé vált.
Idővel a még mindig fiatalnak számító Vembu Software darabonként újraépítette magát, és új piacokon, Kínában és Japánban is megjelent. Tony Thomas 2004-ben otthagyta a vállalatot, hogy elindítsa a sajátját. Az általa addig betöltött vezérigazgatói szerepet Sridhar Vembu vette át. 2005-ben a Vembu Software-t az Adventre nevezték át, és egy CRM szoftver megalkotásába vágtak bele.
És jól gondolod, kedves Olvasó: ezt a CRM szoftvert később Zohonak nevezték el.
Új megközelítés
A szoftverfejlesztésbe vetett bizalmának köszönhetően az Advent 2007-re már hatalmas bevételeket generált.
Szinte ironikusan hangzik, hogy ugyanabban az évben azt mondták róla, hogy egy ismeretlen indiai vállalkozó által vezetett cég. Valamint, ha szeretnél erre további példát találni, akkor csak üsd be a keresősbe, hogy Zoho, és egy hasonló címet viselő cikket fogsz találni, még 2020-ban is.
Ebben a tíz éves interjúban szereplő hozzáállás még ma is igaz. Az egyszerűség kulcsfontosságú volt. A kutatás-fejlesztés kiemelt figyelmet kapott, és az amerikai szoftvergyártó cég, a Salesforce értékének már akkor az 1/6-át érte.
A vállalat bevétele azonban 40 millió dollár volt.
A Salesforce a nyereség 30%-ának a felajánlásával fel akarta vásárolni a Zohot, azonban az ajánlatot visszautasították. Ezután alakult ki a Zoho ellenszenve a Salesforce működésével kapcsolatban.
Mivel a Zoho még kezdőnek számított egy olyan piacon, ahol erős versenytársakkal találta szembe magát, fontos volt, hogy valamiben más legyen, mint a többi cég. Ezt a felhasználók bizalmának elnyerésével sikerült is elérnie. Azonban a hatalmas CRM piac rendkívül versenyorientált volt, így az ügyfelek megnyerése költséghatékony módon nem volt egyszerű feladat.
Viszont ezt a kihívást is sikerült legyőznie, és az AdventNet*1 létrehozta a Manage Engine-t.
A Manage Engine-t a középpiaci vállalkozások IT részlegei használták; ennek köszönhetően a Zohonak sikerült felülértékesítenie a CRM-et anélkül, hogy ahhoz magas beszerzési költségek társultak volna.
A Zoho már a legelső naptól kezdve online-központú volt, ami segítette a vállalatot abban, hogy nem szokványos stratégiák bevetésével új ügyfeleket szerezzen. Az indiai székhelyét is a javára fordította és a ,,piaci kezdeményezésen” alapuló SaaS cégek úttörőjévé vált.
Az ügyfeleket sikerült megnyerni az alacsony havi előfizetési költségekkel (legalábbis a többi vállalat szoftvereihez és ingyenes próba időszakaihoz képest számítottak alacsonynak az árai). A vállalat további növekedése pedig nem marketinges, hanem innovációs és műszaki szempontból volt fontos.
A Zoho egyre jelentősebb szerepet töltött be a vállalat stratégiájában, így hát nem is csoda, hogy 2009-ben az AdventNet Zoho-ra cserélte a nevét. A folyamatosan növekedő vállalat a 2010-es évet több mint 100 millió dolláros haszonnal, nyereségesen zárta.
De hogyan vált a Zoho, mint vállalat, ennyire megnyerővé?
A vállalati operációs rendszer bemutatása
Zoho a szoftvereit az interneten árusította, vagyis, ahogy ma hívnánk, SaaS (Software as a Service) szoftverszolgáltatási módszert alkalmazott.
A 2000-es évek elején a szoftvereket még ‘kézzel fogható’ másolatokként értékesítették; ez jelenthette azt is, hogy előre telepítve volt a számítógépedre, mint a Windows, vagy akár a boltban is megvehetted a telepítő CD-t.
A ‘felhő’ csupán a 2010-es évek elején terjedt el igazán. Ennek következtében a cégek nagy része is inkább az online platformokat választotta.
A SaaS vállalkozásoknak jellemzően a termékek fejlesztése és eladása jár nagyobb költségekkel. Ezeket a termékeket egy szerveren tárolják, az előfizetők pedig egy adott ideig használhatják a szoftvert.
A SaaS vállalatok sokszor hosszú ügyfélélettartammal rendelkeznek, hiszen a kliensek hónapokig, de akár évekig is előfizethetnek egy-egy szolgáltatásra. Emiatt ez az üzleti modell magas ügyfélszerzési költségeket is megengedhet magának.
Amellett, hogy az elterjesztésük csupán alacsony költségekkel jár, és jóval nyereségesebbek hosszú távon, ezeknek a SaaS megoldásoknak van még egy hatalmas előnye: a rendszeres frissítések.
Az előző évtizedben még szilárd közvetítő eszközön árult szoftverekkel szemben a SaaS termékeket rendszeresen, akár hetente is lehetett frissíteni.
Ezáltal ezek a termékek nem csupán korszerűbbek lettek, hanem gazdasági szempontból is kedvezőbbek, hiszen a velük járó előzetes költségek is alacsonyabbak voltak. Ez azt jelentette, hogy a vállalatoknak nem kellett előre kifizetniük több száz dollárt egy irodai vállalkozáscsomagért; csupán a használt szolgáltatásokat kellett kifizetni, valamint a vállalatok nagy mozgástérrel is rendelkeztek, ami lehetővé tette a számukra, hogy havonta meghosszabbítsák vagy visszavonják az előfizetésüket.
A leggyorsabban elterjedő irodai alkalmazáscsomagja ,,A Zoho is a Zohot használja” jelmondatra épült.
A vállalat operációs rendszere arra törekszik, hogy egyetlenegy rendszeren belül minden olyan termék megtalálható legyen, amire egy kis- vagy középvállalkozásnak szüksége lehet az akadálymentes működéshez, az egész szervezetre kiterjedő eladások korszerűsítéséhez, a marketinges tevékenységekhez, az ügyfélszolgálati feladatok intézéséhez, valamint a készletgazdálkodási részleg működéséhez.
A Zohonak az volt a célja, hogy ezt az online irodai alkalmazáscsomagot egy egyszeri bejelentkezéses rendszer, a Zoho One keretein belül adják el.
Sridhar Vembu hitt a szoftver piac megerősödésében, valamint abban, hogy ha a Zoho független akar maradni ezen a piacon, akkor alkalmazások széles körét kell nyújtania. Úgy gondolta, hogy a szoftverekre is már árucikként tekintenek, és a jövőben ez az üzlet egyre nagyobb volumenben, kis haszonkulccsal fog működni.
2012-ben a Zoho az Amerikai Egyesült Államokban lerántotta a leplet a Zoholicsről, az első egész napos felhasználói konferenciájáról. Ennek keretén belül az ügyfelek felfedezhették a vállalat termékeit. Ugyanabban az évben a Zoho betört az indiai piacra is.
A 2014-ben elindított Made in India (,,Indiában készült”) kampány
2014-ben a Zoho bejelentette a zoho.int, egy ingyenes szoftvercsomagot, ami indiai vállalatok számára készült és amely magába foglalja a Zoho Mailen keresztül az ingyenes business-class e-mail fiókot is, akár 25 felhasználó számára. Továbbá ugyanebben az évben elindult a ‘Made in India’ kampány, annak érdekében, hogy a termékeket a fogyasztók megismerjék a világ minden táján.
Emellett az indiai vállalatok számára a Zoho felajánlotta, hogy ingyenesen regisztrálhatnak egy .in vagy .co.in domainre, valamint az irodai alkalmazáscsomagot is ingyenes megkapták.
A Zoho pedig tovább folytatta a gyarapodását, amivel maga a piac nagyobbá és ádázabbá vált.
A versenytársakkal folytatott harc
A Zoho célul tűzte ki, hogy a vállalkozásoknak szánt alkalmazások piacának jelentős részét uralja.
Viszont, ha a 2025-re tervezett 10 milliárd dolláros bevételt el is éri, akkor is csupán az egész piac körülbelül 10%-át tenné ki.
A legnagyobb versenytársa, a Salesforce uralta a globális CRM piacot, a piaci részesedés közel 20%-ával.
A versenyben maradás érdekében a Zoho az ingyenes regisztrációt és alacsony árakat rendkívül hatékonyan fordította a javára.
De térjünk vissza egy kicsit a SaaS vállalatok már korábban említett hosszú vevői élettartamára. Képzeljünk el egy szituációt, ahol a Zoho számára az ügyfélszerzési költség 37 millió dollár lenne 5000 ‘ingyenes’ ügyfél esetén, akik átlagosan 50 munkavállalót alkalmaznak, és három hónapig nem kell fizetniük, (feltéve, hogy személyenként havonta 50 dollárt kell fizetni a produktivitási eszközökért).
Ahhoz, hogy a Zoho ezt a költséget három év alatt visszahozza, az említett 5000 ügyfélből csupán 685-nek kellene a Zoho One-ra váltania, ami számukra havi 30 dolláros előfizetési költséget jelentene.
Amennyiben a vállalat fenn tudja tartani ezt a folyamatos átállást, valamint ezeket az ügyfeleket hét évig meg tudja tartani, a bevétele 85 millió dollár lenne, ami jóval több, mint a kezdetben elvesztett 37 millió. Ezzel nem csak azt bizonyítaná, hogy az elköltött összeg megérte, de a zsúfolt piacon is biztosítaná a pozitív imázsát.
A Zoho értékesítésének nagyjából a fele amerikai kisvállalkozásokból származik, bár az Európai Unió és Nagy-Britannia is fontos piacot jelentenek neki, hiszen a teljes bevételének több mint 90%-át adják ki.
Ennek ellenére a Salesforce továbbra is a legnagyobb versenytársa maradt, ami a Zoho blogján, a ‘Vásárol, vásárol, vásárol vs épít, épít, építen’ fel is volt tüntetve.
A Salesforce csillapíthatatlan vásárlási kényszerére és a ‘post-IPO nonprofit’ (a legelső nyilvános részvénykibocsátás utáni) vállalatokra a Zoho nem egyszer megjegyzést tett. 2015-ben pedig ezt az ellenszenvet egy teljesen új szintre emelte.
Számos san franciscoi pályaudvaron a Zoho olyan hirdetéseket helyezett ki, amely az éppen mínuszos profitot hozó Salesforce-nak szólt, és ‘együttérzését’ fejezte ki: ,,Kedves Salesforce, sajnáljuk a téged ért veszteségeket”.
A Salesforce-szal tárgyaló vállalati ügyfeleknek hatalmas kedvezményeket ígértek, ha ők azt állították, hogy a Zoho jelenlegi ügyfelei. Ezt a marketing-betekintést felhasználva a Zoho olyan gerillamarketing kampányt készített, amit még a Salesforce saját rendezvénye, a Dreamforce alatt is bemutatott.
A többi céggel ellentétben a Zoho zéró-hirdetés politikát folytat, így egyik terméke sem tartalmaz hirdetéseket, még az ingyenes verziók sem.
A kevés marketinges tevékenysége ellenére a vállalat tovább növekedett.
A rohamos növekedés vége
A vállalat legnagyobb eszköze a további növekedés eléréséhez az emberi tőke volt.
Az emberi tőkébe való nagymértékű beruházás viszont nagy kihívást jelentett. Ezt a problémát azonban a 2005-ben alapított Zoho Egyetem megoldotta, hiszen biztosította, hogy csak olyan tehetséges személyek kerültek a vállalathoz, akik pontosan tudták, hogy mi a dolguk.
A vállalat azóta is pénzt fektet olyan tehetséges fiatalokba, akik már kijárták a 12. osztályt. Néhányukat kisebb falvakból választják ki, és biztosítják számukra az oktatást, a továbbképzéseket és az ellátást.
És ahogy azt a Zoho alapítója tömören összefoglalja, ,,a Zoho egy életre szóló munkahely”.
A vállalat a 2016-os pénzügyi évet 1756 indiai rúpia (aktuális árfolyam), míg a 2017-est 1982 indiai rúpia bevételen zárta. Bár 2017-ben elvesztette a jövedelmezőségét, ez a jövőbe való beruházások egyik jele volt.
A következő két év pedig sikereket tartogatott a Zoho számára.
A 2018-as pénzügyi év a 20%-os növekedéssel 2412 indiai rúpia bevételt ért el. A növekedés folytatódott és a 2019-es pénzügyi év további 37%-os növekedést hozott, így az évet 3307 indiai rúpia bevételen zárták. Ez az év átütő siker volt a Zoho számára, hiszen még a nyereségek is 26%-kal, vagyis 500 indiai rúpiával nőttek.
Ezt a bevételi növekedést azonban a marketing tevékenységekre költött összeg megnövelésével érte el a vállalat. A Zoho ezt a lépést annak ellenére tette meg, hogy korábban kevés pénzt fordított erre a célra.
A hirdetésekre fordított pénzösszeget majdhogynem megduplázta, így az elérte a 11 220 000 000 indiai rúpiát, ami körülbelül az összes kiadás 44%-át tette ki. Ez a szám már nagyon közel volt a Salesforce 46%-ához; ez a Zoho számára jelezte, hogy jobban kell igyekeznie, ha le szeretné győzni a Salesforce-t.
A 2019-es évre a Zoho már több mint 55 alkalmazással és 50 millió felhasználóval büszkélkedhetett. Mindezt nagyrészt a termék-központú hozzáállásának köszönhette.
De vajon hogyan tudott ez a vállalat a kockázati tőkések befektetése nélkül is növekedni?
A jövedelmezőség nyomon követése
,,Azért vagyok ebben az üzletben, hogy egy vállalatot irányítsak, nem pedig azért, hogy elmeneküljek előle” — adta válaszul Sridhar Vembu arra a kérdésre, hogy a Zoho miért nem keresett sose pénzt.
Ezt egy egyszerű analógiával magyarázza: az üzlet nem a pénzhez hasonló dolgok túlgondolásáról szól, inspirációként pedig akár egy indiai utcai tea árus vagy egy kókuszdió árus is szolgálhat.
A réspiaci szegmensek és az állandó ügyfelek biztosították a pénz folyamatos áramlását, valamint a kezdeti időkben hozzájárultak a fenntarthatóság biztosításához a Zoho (akkoriban még AdventNet) első terméke, a Manage Engine megépítése alatt; a Manage Engine nem mellesleg 2000-ben 10 millió dolláros bevételt termelt.
A történet azonban itt még nem ért véget és vissza kell térnünk a korábban említett kutatás-fejlesztéshez.
A legtöbb startup a kezdeti szakaszokban a tőkét a munkaerő-felvételre, a marketinges tevékenységekre és az ügyfélszerzési költségekre fordítja. Azonban a Zohonak nem kellett új ‘szokásokat kiépítenie’, sem pedig régieket megszűntetnie, hiszen nem olyan felhasználókat céloztak meg, akik már korábban használtak hasonló felületeket.
A Zoho feladata csupán annyi volt, hogy egy olyan vállalati szoftvert hozzon létre, ami széles körben is jól működik, még akkor is, amikor a közepes méretű piacról a nagyobb szervezeteket célozta meg.
A Zoho tudta, hogy a SaaS vállalatok szíve és lelke maga a termék, így hát nem is csoda, hogy a szervezet által alkalmazott tehetségek több mint felét mérnöki munkára vette fel. Így a vállalat olyan adottságokkal rendelkezett, aminek köszönhetően a versenytársainál mindig jobban és gyorsabban tudta ‘leszállítani’ termékeit.
Valamint így az is lehetővé vált, hogy a kis- és középvállalatok az operációs feladataik 80%-át a Zoho termékcsomagja segítségével végzik el.
Az alkalmazottak megfelelő aránya jól összekapcsolódott az ,,Indiában készült, de az egész világon árusított” kijelentéssel.
Amint arról korábban is beszéltünk, a Zoho mindig ügyelt arra, hogy ne kelljen a karakterét újragondolnia vagy átalakítania. Szerencsére mind a piac, mind pedig a CRM-re fordított összegek 15,6%-kal, 48,2 milliárd dollárra nőttek, ami kedvező volt minden piaci szereplő számára.
A rendszer elindításának alapja a szabadság volt: ez lehetővé tette, hogy új ötleteket próbáljanak ki, és ha nem válnak be, tanuljanak belőle, majd újrapróbálják őket.
A Zoho inkább az önállóságát hangsúlyozta, ahelyett, hogy a pénzügyeit megcélzó kérdésekre válaszolt volna. A vállalat nem szeretné, hogy valaki felvásárolja vagy állami kézbe kerüljön. Egyszerűen csak, a szabadságát kihasználva, új dolgokat szeretne kipróbálni.
2020-as év elejére a Zohonak 300 ezer fizető ügyfele lett, a piaci részesedése pedig több mint 4%-kal megnőtt.
A jövő felértékesítése
A Zoho megalapítása óta a legfőbb cél, amit minden elé helyezett, hogy az ügyfelei elégedettek legyenek.
Sridhar Vembu kiemeli, hogy az ügyfelek visszajelzéseire folyamatosan szükség van, és valószínű, hogy a folyamatos sikert is ennek köszönhetik.
A vállalat nagyon büszke arra, hogy egy átfogó üzleti eszköz csomaggal szolgálhat a cégeknek a világ minden táján. Például néhány ügyfelük a vállalati feladatok akár 80%-át is a Zoho segítségével végzi el.
Jelen pillanatban viszont a Zoho legfőbb feladata, hogy a jelenlegi és új ügyfeleit felkészítse a koronavírus elleni küzdelemre.
A Zoho már amúgy is egy távolról működő vállalatnak számít, hiszen a műveletei nagy részét Chennaiból végzi, alkalmazottainak a többsége is ott dolgozik, annak ellenére, hogy Amerikában és Európában is kiszolgálja az ügyfeleit. Az új felhő alapú alkalmazáscsomagja, a Remotely, pedig kifejezetten az otthonról dolgozók munkájának a segítését célozta meg.
A koronavírus miatt a vállalat a Zoho Remotely-t ingyenesen elérhetővé tette mindazok számára, akiknek a világjárvány miatt távolról is működő munkaeszközökre van szüksége.
Ez a szoftvercsomag többek között a következő szolgáltatások vállalati szintű előfizetéseinek kiváltását tartalmazza: Slack, Zoom és MS Office. Összesen tizenegy eszközből áll, amiket külön kategóriákba lehet besorolni: kommunikáció, kollaboráció, távoli segítségnyújtás és produktivitás.
A legszebb az egészben, és talán a Zoho ennek is köszönheti sikerét, hogy a különböző termékei, amiket felajánl, jól működnek együtt és használatukhoz csupán egyetlenegy előfizetés szükséges.
2020 márciusára a világ egyharmada valamilyen zárlat alá került és mindenki számára a legfontosabb dolog a saját és családja egészségének, biztonságának megőrzése lett. Mindennek ellenére a vállalatoknak a fennálló helyzettől függetlenül továbbra is működniük kellett.
A vírus kirobbanása miatt bemutatott tizenegy alkalmazással rendelkező Remotely pedig július elsejéig lesz ingyenesen elérhető. A Zoho abban reménykedik, hogy addigra a veszélyhelyzet elhárul, de ellenkező esetben természetesen meghosszabbítja ezt az ingyenes időszakot.
Ugyanakkor, a Zoho felajánlotta a felhasználói számára a szoftvercsomagjának prémium verzióját, az alapverzió helyett. Ahogy azt már megemlítettem a cikk elején, a vállalat elindított egy vészhelyzet esetén igénybe vehető segítő programot (ESAP), ami elsősorban 20 000 olyan Zoho ügyfélnek nyújt segítséget, akiknek 25 vagy annál kevesebb alkalmazottal rendelkező kis- és középvállalkozása van.
Már az első két hétben több mint 5000 új vállalkozás vette igénybe ezt a segítséget, és ez a szám napról napra növekszik. Például a Zoho észrevette, hogy az együttműködő alkalmazások használata 500%-kal, a Zoho Meeting új felhasználóinak száma pedig naponta 1000%-kal nőtt.
Míg ez a lépés a Zohotól nagyon jószívű cselekedet, remek üzleti fogás is. Bár tisztában van vele, hogy így nem keres annyi pénzt, mint amennyit tudna, ez egy stratégiai lépés a részéről: míg egy elhunyt ügyfél nem tud majd fizetni, addig egy ‘megmentett’ felhasználó lehet, hogy a vírus vége után is hűséges ügyfele marad a vállalatnak.
Emellett úgy gondoljuk, hogy az otthoni munkavégzés korszakában már szinte követelménynek számító számítógépes szolgáltatások érdekes következményekkel járhatnak. Ahogy azt már egy pár hete is megbeszéltük, az oktatási technológia, valamint az online tanulás a reneszánszukat élik.
A Zoho oktató szolgáltatása,a Showtime, valós idejű elkötelezettséget nyújt, tanuló-fókuszú funkciókkal. Ez a megoldás szakembereket, tanárokat és menedzsereket hoz össze, hogy akár egy időben előadást tartsanak, vagy társoktatóként vegyenek részt az órákon.
Mind a koronavírus járvány alatt, mind pedig utána ezek az eszközök azt is jelezhetik, hogy a Zoho belép az egyéni üzleti megoldások, például iskoláknak szánt szoftverek, vagy más fajta termékek, mint az interaktív tanulást támogató szolgáltatások gyártóinak a sorába.
A Zoho célja, hogy támogassa a helyi gazdaság növekedését amellett, hogy hű marad a gyökereihez és mindig segíti azokat, akiknek a legnagyobb szüksége van rá. Mindezt úgy akarja elérni, hogy olyan emberekkel épít ki kapcsolatokat, akikkel közösek az értékei és hajlandóak egy közös célért dolgozni. Azonban ennek az eléréséhez megpróbáltató időkön kell még keresztülmennie.
A két legnagyobb globális versenytársával, a Salesforce-szal és a Microsofttal lépést kell tartania. Ezeknél a vállalatoknál viszont érdemes észben tartani, hogy megmutatták, bár bajnokként viselkednek, de az esélytelenebbek hozzáállásával, kitartóan dolgoznak.
Viszont már egyre kevesebb olyan indiai technológiai startup van, aki versenyezni tudna a Zohoval ahogy a vállalat egyre közelebb kerül az előfizetésekből származó egymilliárd dolláros bevételhez.
A nyereséges SaaS vállalatok 10-15-szörös bevétel között értékelhetőek, a Zoho könnyedén 10-15 milliárd dollárt is érhet. A kitartó természetének köszönhetően, ami még a mostani hanyatlás idején is jól érzékelhető, a Zoho lesz az indiai ökoszisztémából felbukkanó nem várt győztes.
Az erkölcsihez hű maradva, miszerint a vállalatok számára dolgozik, a Zoho akár a világot is bekebelezheti.
Szerzők: Abhinav, Keshav, Rohan, Shiraz és Aviral
